Cumula - Innoveer uw klantcontact en communicatie-infrastructuur

Vestia verhuurt, verkoopt en beheert woningen in heel Nederland, vooral in de regio’s Rijnmond en Haaglanden. In 2012 kwam Vestia in financieel zwaar weer terecht. Om die situatie het hoofd te bieden, was een grootschalige sanering noodzakelijk. “Daarbij speelden drie aspecten een rol”, vertelt ICT verantwoordelijke Robin Hoogduin. “Allereerst het centraliseren van 19 werkmaatschappijen, die tot dat moment tamelijk autonoom werkten. Ten tweede gingen we van een regionale indeling naar een functionele indeling. En last but not least moest het personeelsbestand terug van 1500 naar 1150 mensen. In 2012 en ook nog in 2013 zette dit de organisatie behoorlijk op z’n kop.”

Tijdsdruk

In korte tijd gebeurde er dus enorm veel en daar kwam bij dat dit precies op 10 juni 2013 in werking trad. Daarom moest op dat moment ook de nieuwe telefooncentrale van Vestia in gebruik worden genomen om de nieuwe organisatie goed te laten functioneren en bereikbaar te houden. De tijdsdruk was enorm. Robin Hoogduin: “Pas twee weken daarvoor kregen mensen bericht of ze waren geplaatst of herplaatst en waar ze vanaf 10 juni zouden komen te werken. Mede door die tijdsdruk hebben we in eerste instantie erg gefocust op de klantcontactcentra [KCC], die moesten natuurlijk snel live omdat we tegen onze klanten gingen communiceren dat we via een centraal nummer bereikbaar zouden zijn. In de nieuwe situatie gingen we werken met acht KCC’s en onze klanten moesten wel bij het juiste punt aankomen, anders was de puinhoop niet te overzien.” Door de tijdsdruk werd intern wel gerekend op onvolkomenheden, maar door te focussen op de klantcontactcentra was de hoop dat de externe klant daar in ieder geval geen last van zou hebben.

Nieuwe inrichting

Ondanks de verwachting dat op het Uur U niet alles volgens plan zou werken, viel de stand van zaken op dat moment toch nog tegen. De mate waarin mensen konden worden getraind en opgeleid was nihil. En de totale omvang van alles wat veranderd was, leidde tot veel verwarring. “Veel meer dan we hadden verwacht. Door de omvang van de operatie viel het hele proces een beetje stil. Het was een wonder dat de KCC’s het deden”, kijkt Robin terug. Opvallend was dat het even duurde voordat iedereen in de gaten kreeg dat zaken niet functioneerden zoals bedacht. “Signalen kwamen uit het KCC naar voren, bijvoorbeeld dat een doorverbinding doodliep. Het KCC was het filter van de problemen geworden. Het slecht functioneren was deels te wijten aan het gebrek aan kennis, bijvoorbeeld hoe te werken met het free seating principe. Daarnaast was het nodig om te inventariseren hoe we de telefonie in feite en met de praktijk, zoals die vanaf 10 juni 2013 gold, ingericht wilden hebben.” Met uitzondering van het KCC betekende dat een nieuwe inrichting in een organisatie met 1150 mensen, die zelf ook nog zoekende waren.

Mooi plan. Op de tekentafel

“Het had niet anders gekund”, aldus Robin. Maar halverwege juni 2013 zat zijn organisatie wel met een flink probleem. Omdat pas twee weken voor de overgang min of meer duidelijk was hoe de organisatie eruit zou komen te zien, bestond het plan alleen op de tekentafel en kwamen de gebreken pas naderhand aan het licht. “Achteraf kun je de vinger makkelijk op de zere plek leggen. Maar we kregen wel te maken met een situatie die snel opgelost moest worden.” Omdat Cumula al een goede rol had gespeeld bij het inrichten van de telefonie voor het KCC, wist Robin dat hij die expertise nodig had. “Cumula ging direct heel gestructureerd aan het werk. Er werd een projectteam geformeerd met verschillende kennis: een KCC-specialist, een projectleider en een consultant. Ze begonnen met intakes om de probleemstelling helder te krijgen. Binnen enkele dagen werd daaruit een plan van aanpak gedistilleerd. Het plan van aanpak bestond uit een tweetrapsraket: eerst een algemeen beeld van de probleemstelling en daarna gericht werken en bepalen welke bedrijfsonderdelen om prioriteit vroegen.

Tweetrapsraket

De eerste trap was in twee, drie weken rond door gerichte interviews met afdelingshoofden. Daarna volgde een tijdsplanning. Robin: “Ik had een deadline meegekregen, maar Cumula gaf direct aan dat dat niet haalbaar was. Ze zeiden dat het alleen goed kon als ze voldoende tijd kregen en ze hielden hun poot stijf. Na wat gemopper zijn we daar uiteindelijk mee akkoord gegaan en ik moet zeggen dat ik blij ben dat Cumula dat zo heeft gedaan. De uitstraling van professionaliteit, een overtuigende en goed onderbouwde aanpak trok ons over de streep. Sneller zou volgens Cumula leiden tot kwaliteitsverlies. Eerlijk gezegd hou ik van zo’n uitstraling, er gaat heel veel professionaliteit en zekerheid van uit. Uit de markt had ik ook goede referenties gekregen. Dat geeft vertrouwen.” Het vertrouwen werd niet beschaamd: Cumula deed wat beloofd was en binnen de gestelde tijdspanne. “En meer dan dat. Ze hebben tegenspraak ingebracht. Soms was er een vraag van onze kant, die zij vanuit hun ervaring toch op een andere en betere manier inrichtten. Dat was op het niveau van gebruiker, maar ook op beheer. Door deze werkwijze ben ik gaan realiseren dat dit echt een vak apart is. Cumula heeft zich op een duidelijk segment van de markt gericht en heeft er eer in om daar goede oplossingen neer te leggen.”

Pijnpunt bereikbaarheid opgelost - Een jaar later is Robin Hoogduin nog altijd zeer tevreden over de gang van zaken. “In een paar maanden tijd is het pijnpunt van de bereikbaarheid opgelost. Het opleiden en geven van duidelijke gebruiksinstructies is een belangrijk aspect geweest. De mensen op de werkvloer werden voortdurend voorgelicht en getraind, ook over het gebruik van nieuwe mogelijkheden. Dit heeft een prima basis gelegd waarop we de komende jaren nog verdere optimalisaties kunnen doorvoeren.”

Lees meer over het verbeteren van telefonische bereikbaarheid op onze themapagina.